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企业往往无法解决关于策略和执行的棘手问题：我们身为领导团队，是否真的清楚说明我们选择要如何在市场上创造价值？我们能否说明自家组织必须在少数哪几件事情上，做得比别人更好，才能实现那个价值主张？我们是否在那些领域投资，那些领域是否能配合我们销售的大部分产品和服务？
如果对于这些问题，以及下面附表中的其他棘手问题，你的答案都是肯定的，那么你就是少数可算是优良的几家企业之一。根据我们的经验，当今企业面临的最大挑战之一是，有太少的企业会询问或回答这些基本问题。
这是为什么？为什么领导人会如此难以谈论这些主题？
高阶主管经常回避他们不确定要如何回答的问题。或者领导人和员工可能会觉得，现在不适合问那些问题，或许他们合理地解释说，CEO已经执掌公司一年或一年多，并且已经制定了一项策略。他们可能会觉得，提出这些问题的时机已经过去了，他们不想让别人觉得这是在提出批评。一些高阶主管可能想要策略维持不明确的情况，因为这样他们就可以追求自己的优先事项。至于CEO，他们刚上任时往往会问这些问题，但常觉得受到一些束缚，像是承接前任留下的一个不连贯的投资组合，或者承受强大的短期压力必须达成一些目标，以致转移了他们的注意力。
如果高阶主管团队不能一致地处理这些问题，那么，在许多方面负责公司长期策略方向的董事会，就算没有直接参与寻找那些答案，至少也应该要求管理阶层提供答案。然而，大多数董事觉得，他们参与策略流程的时间点太晚，难以有意义地参与。
结果是，策略与执行之间的连结往往没有获得处理。
那么，企业能够做些什么，以便以最重要的策略问题为核心，来建立问责文化？
领导人应该考虑三种技巧：一是建立一个流程，让高阶主管团队讨论这些基本问题。遗憾的是，传统的策略规划做法，往往没有提供空间进行这类讨论，因为它往往是由下而上的财务性做法，而且常是渐进式的。相反地，现在需要有一个时间和地点，让高阶主管摆脱日常的紧急事项，并且公开讨论和争辩这些问题。
第二个技巧是让更多部门参与讨论，探究公司在策略和执行方面表现如何。和年度员工意见调查一样，组织也应该了解最重要的策略主题目前的情况。这样的调查，可对许多问题提供强有力的见解，也就是你的员工（他们是最了解公司的人）认为公司成功的机会有多大、他们自己实现价值主张的表现如何、他们把个人工作连结到组织策略的成效如何。这项技巧除了让你知道人们认为公司的主要挑战是什么，也有助于营造一种气氛，好让公司一再提出这类问题。
第三个技巧是让董事会多参与。董事会是唯一拥有长期焦点的一群人（我们称这种长期焦点为“纵向支撑力”〔longitudinal sustenance〕），因此董事会能够长期管理这类问题，而且许多董事会成员都具有独特的条件，能帮助高阶主管团队回应和挑战一些最棘手的策略问题。董事会以往仅仅是审查公司的策略，但董事会可以和管理阶层建立一个结构化的流程，来讨论策略，以及策略与执行的连结。管理阶层可以带头进行这些讨论，并与董事会合作挑出一些主题，让董事提供重要意见。另一个让董事会参与的更有效做法，是定期进行直接的访谈和讨论，询问董事们关切的事项。
我们有集体责任必须回答这些根本问题，即使答案不简单，也不见得立即可运用。我们必须创造空间来进行这类辩论，我们有责任向股东、顾客和员工提出清楚的解释，说明我们为什么存在，以及我们每天要做哪些事情，以实现那个企业目的。建立能鼓励辩论的各种机制是最好的做法，可以明白提出这些基本问题，把它们放在中心位置。
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