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一、勘察设计企业管理信息系统管理现状
1、近几年来，设计行业业务比较稳定，竞争也还是比较良性的，普遍经营状况比较好。 虽然加入WTO对设计行业有些影响，但相比其他行业，工程设计行业目前的影响还是 相对有限。
2、设计行业的工作相对分工比较清楚，基本都有比较清晰的业务流程，管理比较规范。
3、设计院的人员素质比较高(大多数工程专业的优秀毕业生被设计院吸引走)，自律比 其他行业也强。
4、设计行业的平均收入在国内各个行业中是比较高的，设计行业的人员流动比例并不是 太高，人均工作年限都比较长。
二、勘察设计管理系统的战略管理
1、业务多元化：①跨行业发展：综合资质的推出进一步消除了行业壁垒;②价值链延伸：咨询业务延伸，产业化;③资本运作和经营模式创新：BOT
2、机构全国化-如何跨区域发展：①必要性分析;②管理的挑战：如何实现跨区域拓展，a.自建分支机构b.兼并收购c.特许经营和战略联盟;集团管理模式如何建立：a.总部和分支机构的功能定位b.分支机构如何管理
3、如何应对设计院的战略转：①公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：a.公司愿景、使命;b.业务定位;c.发展目标;d.核心能力;e.战略管理;②组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：a.集团管控;b.组织形状和功能设计;c.部门设臵;d.岗位设臵;e.责权划分;③运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括： a.管理系统(制度管理、计划管理、财务管理、投资管理、行政管理、审计内控、品牌管理)b.业务系统：(经营管理、生产管理、技术管理、质量管理);④围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：a.组织建设和人事管理;b.招聘管理;c.培训管理;d.薪酬管理和中长期激励;e.考核管理;f.职业发展通道建设;
三、竞争和业务增长模式创新要求勘察设计企业重视战略管理
设计院典型的战略管理问题：①受传统的计划经济影响较深，对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析，对企业的发展愿景认识不清;②缺乏明确的、切合实际的战略目标体系;③缺乏长远发展规划，发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划 和目标分解，也没有建立完善的战略管理体系，战略实施能力弱;
四、什么是战略-波特的定义
①企业战略的第一个要素是建立正确的目标;②了解产业结构和获利程度;③选择想进入的产业;④明确自己所处位置;⑤成本和差异化竞争;⑥运营竞争和战略竞争;
五、系统设计常见的一般性组织问题
①组织机构的建设不能快速响应业务发展和服务客户的需要;②部门设臵臃肿，管理费用居高不下，组织效率不高;③组织内部门岗位功能界定不明确，责权不对称;④重视业务流程建设，忽视管理流程建设，管理系统性不强;⑤重生产轻质量、重生产轻研发的现象普遍存在，缺乏高效的质量管理体 系和技术管理体系;⑥对于大型设计院，多采用“二级管理”和“经济承包”模式，可能存在 财务管理和人力资源管理漏洞，易造成内部不公平现象;
六、组织模式优化需要从企业战略出发
1、根据企业发展战略的要求：根据企业战略定位和阶段性发展目标，处理好企业的价值链管理模式、不同业务的管理模 式以及企业组织结构的阶段性演变设计;
2、根据创建工程公司的要求：根据工程公司组织结构和生产运营管理模式的要求，对目前的生产运营管理模式 进行优化，以建设项目管理组织为中心，对生产运营相关部 门组织结构进行优化;
3、根据现代企业管理体系的要求：在分析企业现有组织结构的基础上，围绕着关键管理职能的建设对管理部门组织结构 进行优化设计，缺失的职能要补充，弱化的职能要加强，与 企业发展关联度小的职能要弱化整合;
七、组织管控模式优化设计的“五步法”
1、识别管理模式
①了解企业现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟 度，业务可支配度;②了解企业战略，分析业务战略性，分析业务成熟度;③了解其他可能影响管理模式的因素;
2、识别管控要 点，设计权责划分
①识别企业价值链模型;②分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应;③分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应;
3、完善组织设计
①了解现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题;②审视管控要点、权责划分和现有职能的匹配性;
4、设计相关管理和业务流程体系
①了解管理和业务流程职能履行状况，发现缺失、效率、成本、质量、实用性等流程问题;②规划管理流程体系;③规划业务流程体系;
5、设计管理机制
①管理机制是一套业绩衡量及激励体系;②对主要业务部门及个人业绩的目标设定、评估及 衡量，并根据业绩进行奖惩;
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