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医院的品牌战略不是无根无据的漂亮文字，或是某些人的飘渺梦想，而是应也民营医院所处在的竞争环境，自身的优势资源，业务构成，医院的发展战略息息相关的，品牌管理的第一课就是挖掘自己本身的优势资源，和品牌适应医院发展战略、业务发展战略的定位。到底谁来给民营医院上好品牌这一课？
民营医院品牌软文营销怎么写
每天医院营销人员都在抱怨医院的品牌再强势点市场就好做多了，每月市场部人员都在做所谓对品牌有益的促销、公关活动，每年管理层都会开上几场品牌发展的战略研讨会……，月月日日年年，医院的品牌却仍然在原地踏步，甚至在遭遇危机时脆弱得不堪一击。
“品牌”似乎很难为医院发展作出应有的贡献，在自以为是或是盲目摸索中的民营医院们该如何作好医院品牌战略管理，如何在细节上为品牌建设做加法，那到底谁来给民营医院上好品牌这一课？只有自己和自己的敌人和朋友，也就是医院自己、竞争对手和患者。
从自己这里挖掘什么？
医院的品牌战略不是无根无据的漂亮文字，或是某些人的飘渺梦想，而是应也民营医院所处在的竞争环境，自身的优势资源，业务构成，医院的发展战略息息相关的，品牌管理的第一课就是挖掘自己本身的优势资源，和品牌适应医院发展战略、业务发展战略的定位。
从竞争对手那里学什么？
民营医院不是独立的，是在一个非常复杂的竞争环境中生存、发展。知道自己与竞争对手的差距，寻找一个可以竞争发展的适合标杆比说大话更实际，因而从竞争对手那儿学东西的第一的关键是看好谁是你该选择的竞争对手，然后从他身上学习品牌运作之道。
在一次与一家成功民营医院的营销老总沟通时，他给我讲述了医院的品牌发展历史，而且非常诚恳的表示他们最该感谢的该是他们的竞争对手，是竞争对手在品牌上的运做方式，给他们启迪使他们在那段时间找到了正确的品牌发展之路。而对他们最有益处的启迪有以下三点：
一、将稳定的客户群体慢慢扩大，形成忠诚客户根据地，并通过这一部分人群进行自然口碑传播，为了达到这一目的，医院每年都定期向老客户进行回馈，而回馈的力度是非常大的，在经过几年的回馈后，在这部分固定消费群体中，医院的美誉度也非常高，竞争对手无法从他那里简单地抢走客户。
二、不做空穴来风的品牌推广，而是将新产品做为品牌传播的载体，在高空媒体上医院不做大规模的形象广告，转向快速的新服务产品开发，根据患者的需求不断变化新服务产品，使医院的品牌形象逐渐丰满起来。
三、预防品牌危机，与大型医院建立危机管理机制或者快速反应预案不同的是，该民营医院将主要资源放在了与当地权威媒体的公关上，每年他们只在报纸上发布少量的软文，但是却将大量的现金或者产品转现金预存在媒体那里，并不定期的与媒体的相关负责人深度沟通，外出游玩，形成了非常好的人脉网络，又没有大规模的广告投入。
从患者那里学什么？
民营医院的品牌管理，最该学的就是向患者学习，但也是最难学的，所谓的；品牌，不是产品的，不是医院的，而是患者心智中的一个地位，一个印象，而医院期望这个印象越来越好，这个地位越来越高，或者保持第一的地位长期不动，但是患者的思维是不受企业控制的，医院只能去深度研究这些人的品牌是如何转变的，什么方式可以让他们最快的注意一个品牌，主动了解一个品牌，直到爱上一个品牌，那么这个过程需要医院整体策划，并做好细致的患者调研工作，医院的调研我经历过很多次，与真正意义的患者调研还相距甚远，问题主要在调研的方式单一，仅仅是问卷和座谈会，没有深访、定量调研等形式，另外，在调研工具、方法的使用上更是非常欠缺，对到手的数据只能做简单的算术平均，而这还很不够。
再有人员素质也是非常关键的一方面，随便的一个市场部职员如果不进行针对性的训练、培训的话是无法拟订出合适的调研提纲的，也无法主持现场座谈会，而招聘的兼职访问员也很难对调研对象进行筛选，最后还有现场监督、过程管理都对医院的调研体系有着较高的要求，个人认为在市场部内设置一个调研主管毫无意义，既然没能力在调研主管的下面再扩充人手，那么还不如整个市场部门获得专业的调研培训，熟悉专业的调研流程，并将此流程做为长期的研究课题，还要与当地学校活社会组织达成一定的战略合作关系，培养素质过硬的访问员，这样才能使医院从患者身上挖掘到真正的金矿，而不是闪闪发光的石头
系统、科学、定期的患者调研仅仅是我们向患者学习的方法，而我们真正想从一堆数据中得到的结论是患者时候认可医院的品牌方向、品牌精神、品牌主张，甚至是一个新的服务产品能与医院的品牌形象相吻合。
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