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一个企业在进行起名的时候，不仅要考虑名字的通顺，同时还要结合品牌定位，这是很多公司忽略的，就如贸易公司起名时，可能就直接使用两个字，后面加上贸易就完成了，其中忽略了该公司的品牌定位是怎样的，还有一点就是要与竞争对手唱反调，这边的唱反调并不是说恶性的伤害，在品牌定位上的一种说法。
不要吝啬使用多品牌战略：
企业在两种情况下面临多品牌战略的选择：当现有品牌占据所在品类的主导地位的时候，企业应该主动分化，推出第二品牌;当企业有机会在新领域开创新品类的时候，应该推出第二品牌。
当然，实施多品牌战略的真正动力源自多品类的发展推动。科龙集团的品牌布局是企业管理层误解多品牌战略的典型例子。按照规划，科龙代表高端冰箱和空调，容声代表中端冰箱和空调，康拜恩代表低端冰箱和空调，华宝是策略性品牌。这是典型的自内而外的品牌规划思路，丝毫没有考虑各个品牌所处品类的竞争情况和分化机会。
企业通常认为，旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性，可以让消费者一眼就可以认出这几个品牌同属于某个企业，从而可以互相支持，“协同发展”。正确的做法恰恰相反，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性。
首先，在命名上，应该尽量回避“家族”特征。错误的观念认为保持家族特征可以达到壮大品牌家族的效果，但实际情况恰好相反。同时，在视觉上也要保持独立性。例如凌志没有使用丰田的LOGO，奥迪也没有使用大众的LOGO，因为它们分属于不同的市场，需要有独立的识别。在色彩、包装等其他方面也应该保持独立性。
让新品牌看上去像新品类：
首先要确立竞争对手。确立竞争对手和开创新品类一样关键。任何品类必然有竞争对手，否则无法成功。新品类通过针对原有品类展开攻击而进入心智，新品类把原有品类当成它的敌人，确定已有品类为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有品类、进入潜在位置的目的。在美国，威士忌曾是美国销量最大的蒸馏烈酒。尔后，杜松子酒成长为新大品类。杜松子酒的策略就是把威士忌当成敌人。其攻击要点是：威士忌是过时货，而杜松子酒是最“流行”的饮料。
一旦确定了竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。宝马把奔驰当作竞争对手，它就把自己的专卖店开在奔驰专卖店的隔壁。百事可乐把可口可乐当作竞争对手，百事就占据了超市中可口可乐旁边的货架。站在竞争对手旁边有两个重要的原因：你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现;这样做可以给消费者一个强烈的暗示：“我是它的对手。”从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌(品类)联系在一起，并加以比较。
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